Management staff - Раководен кадар

ТРАНСФОРМАЦИСКОТО ВОДСТВО ВО УЧИЛИШТАТА

Вовед

Трансформациското водство се фокусира на ефикасна и ефективна интеракција со променливата реалност. На тој начин трансформациското водство е насочено  кон „високото ниво“ и принципите, за разлика од трансакционото водство, кое е фокусирано кон „ниското водство“ и настаните.

Трансформациското водство во центарот на вниманието го става наставникот како активен чинител, преокупирано е со цели, вредности и етички норми. Акцентот не го става на дневните настани, туку е насочено кон долгорочни цели, водејќи грижа да не ги компромитира наставничките вредности и принции. Прави јасна динстикција помеѓу причините и симптомите и дејствува превентивно. Манифестира проактивност, ги забрзува процесите и се карактеризира со истрајност. Се фокусира на визијата, мисијата и стратегиите за нивно достигнување. Комплетно ги користи наставничките ресурси, дозволува да се развива талентот на секој наставник, открива и развива нови таленти. Умее да ги препознае значајните придонеси на наставникот и соодветно да ги награди. Ги дизајнира и редизајнира работите за да ги направи позначајни и попредизвикувачки. Го ослободува наставничкиот потенцијал, води кон нови насоки и ги обединува внатрешните структури и системи за да го поттикне достигнувањето на вредностите и целите.

ФАЗИ НА ТРАНСФОРМАЦИСКОТО ВОДСТВО СПОРЕД JOHN KOTTER-АДАПТИРАНИ НА УЧИЛИШНОТО РАБОТЕЊЕ

Светот се менува сè побрзо и побрзо во сите сфери на животот. Луѓето постојано зборуваат дека и образованието треба да се менува за да одговори на промените на 21-век. Се поставува прашањето:  Што се подразбира под промени? Промените ги опфаќаат сите и многу е тешко да се најдат соодветни одговори. Светот во којшто моментално живееме е свет кој бара многу одговори и нуди бескрајни можности. Тој изгледа „хаотично“ и од суштинска важност е да бараме најдобри начини за да дојдеме до посакуваната цел. Но, мора да научиме како да живееме во тој свет за да бидеме успешни.

Во овој труд трансформациското водство е прикажано преку 8-те фази на промени кои ги сугерира John Kotter, адаптирани на воспитно-образовниот процес, односно на училишното работење.  Од тие причини поимите: менаџер, работник, клиенти, работна организација, организациска култура ќе бидат заменети со поимите директор, наставници, училиште, ученици, родители, училишна клима итн. John Kotter е познат професор од Хардвард, еден од најпрестижните универзитети во светот.

Kotter сугерира дека која било успешна промена без разлика на нејзиниот обем треба да се одвива по логички редослед кој се состои од 8 фази. Првите 4 фази во суштина претставуваат одмрзнување на организациското статус кво. Фазите од 5 до 7 нè запознаваат со нова пракса, а последната 8-ма фаза е вградување на промена во организациската култура на организацијата.

business_187

Развивање свест за неопходни промени

Развивањето на свеста за неопходни промени претставува прва фаза во процесот и е многу значајна за воспоставување на потребна кооперативност. Успех во оваа фаза е кога поголем број од наставниците, најмалку 75% како и цел раководен тим (директор, заменик директор, училишен одбор) веруваат дека промените се неопходни и за нив има голема потреба. За жал во однос на оваа проблематика многу малку се работи што значи и доколку се сака да се воспостават одредени промени, се тргнува без доволно да се развие свеста кај наставниците за чекорите кои ќе се преземат. Без да се создаде свест за неопходни промени тешко е да се натераат наставниците да вложат дополнителни напори. За да се поттикне свеста за неопходните промени потребно е:

  • Креирање криза со што свесно ќе се дозволи да се создаде мобилна состојба во училиштето.
  • Елиминирање на очигледни елементи на претходен успех.
  • Поставување цели на високо ниво при што истите нема да може да се исполнат со вообичаен начин на работа.
  • Одвојување на поголем број наставници од функционални перформанси и нивно вклучување во работни перформанси.
  • Давање што е можно поголем број информации во врска со незадоволството на учениците и нивни родители, посебно на оние наставници кои не покажуваат добри резултати во својата работа.
  • Да се инсистира наставниците да зборуваат воздржано и смирено со незадоволните ученици, родители, претставници од општината, невладини организации итн.
  • Повикување на претставници од Бирото за развој на образование и Државниот просветен инспекторат кои ќе дадат релевантни и многубројни информации поврзани со работењето на училиштето.
  • Изнесување во јавност поголем број информации поврзани со проблемите на училиштето.
  • „Нападно“ информирање на наставниците со шансите и позитивните исходи кои претстојат доколку се воведат планираните промени.

Создавање тим кој ќе води

Директорот на училиштето треба да даде личен пример преку тимска работа со наставниците. Тој во своето работење има потреба од интеграција во која наставниците ќе чувствуваат внатрешна зависност поради заедничките интереси и вредности. За да се случат трансформациските промени во училиштето, не е доволна само активна поддршка од првиот човек на училиштето. Осамените училишни директори без ралика на тоа колку се способни и харизматични, никогаш не располагаат со сите потенцијални средства со кои ќе се надмине традиционалното однесување, исклучок може да биде доколку се работи за многу мало училиште кое има мал број вработени. Значи, потребно е да се создаде доволно моќен тим, каде што директорот ќе има поддршка од училишниот одбор, локалната самоуправа и други релевантни фактори, а пред сè од наставниците, учениците и нивните родители. Тимот формиран од директорот треба да биде доволно силен. Ваквиот тим треба да поседува моќ, од гледна точка на: поседување формално знаење, информации, стручност, углед во микро и макро средината, како и водечки потенцијали. Од претходно кажаното произлегува дека, директорот колку и да поседува лидерски способности и вештини, тој нема да може да ги спроведе саканите промени доколку нема создадено супериорен тим од секоја гледна точка, кој тим ќе биде подготвен да се справи со сите предизвици.

Вистинскиот тим мора да поседува:

  • Моќ од гледна точка на позиција: тоа подразбира во тимот да има влијателни луѓе, односно лица со голема моќ.
  • Експертиза: луѓе кои имаат одлични познавања (од повеќе области).
  • Кредибилитет: луѓе кои имаат голем углед во училиштето и пошироко во непосредното и посредното опкружување.
  • Водство: доволно докажани лица со лидерски способности кои успешно ќе можат да го водат целиот процес.

Водечкиот тим мора да биде заснован на ефективна тимска работа, членовите помеѓу себе треба да имаат голема доверба и заеднички цели. Довербата се гради преку интензивна меѓусебна комуникација и најразлични активности, како и преку внимателно планирање на случувањата кои не се директно поврзани со работата. Што се однесува до целта, таа мора да биде милозвучна за ушите и мелем за душата.

Обликување визија и стратегија

            Свеста за неопходни промени и создавање силен водечки тим претставува неопходен двигател, но со тоа не е завршена целата работа за големи радикални промени во училиштето. Успешните трансформациски промени во училиштето бараат постојано разбирање на визијата која игра клучна улога во креирањето на промените на тој начин што претставува основа за наведување, синхронизација и инспирација на постапките на голем дел од вработените во училиштето.

Kotter дал една корисна, практична мисла, која вели: „кога не сте во состојба да ја опишете визијата за 5 минути или пократко, а која визија треба да ги покрене промените и притоа треба да добиете реакција која искажува разбирање и интерес од оние кои слушаат, тогаш вие сте во незавидна ситуација“.

Пристапот заснован на визија е суштинска компонента на големото водство. Училишниот директор треба да креира ефективна визија, примамлива слика за иднината на училиштето, добра стратегија и логични правци за остварување на визијата. Наставниците пак, врз основа на креираното од страна на директорот креираат планови, специфични чекори за остварување и имплементација на планираните цели.

 Добрата визија има за цел:

  • креирање на чувствителните патишта на движење,
  • мотивирање на наставниците за преземање акција во саканиот правец,
  • помагање во координирањето на акциите на различни чинители вклучени во остварувањето на визијата, како последица од тоа понекогаш поголемиот дел од наставниците одредена работа завршуваат брзо и ефикасно.

Претставување на визијата

            Наставниците нема да се жртвуваат доколку сметаат дека трансформацијата не е остварлива и дека исходот од трансформациските промени нема да биде во нивна корист. Без успешна презентација на визијата никогаш нема да може да биде привлечено вниманието и посветеноста на наставниците кои треба да бидат вклучени во спроведувањето на визијата. Презентацијата се состои од искази, но и конкретна акција. Вербалното комуницирање не е доволно, конкретните дела целата работа ја прават посилна.

Неуспешното реализирање на промените во првите три фази секогаш создава проблеми во четвртата фаза. Доколку не се привлече вниманието на наставниците, тие не можат успешно да ја спроведат визијата и воопшто нема да се заинтересираат за истата.  Доколку училишниот тим кој ги води промените не е составен од компетентни лица, тие ќе имаат големи потешкотии при креирањето и испраќањето на пораките. Доколку визијата не е поттикнувачка, ако е преопшта или преопширна, таа нема да може лесно да стигне до наставниците кои треба да ја слушнат, а со самото тоа да ја прифатат и спроведат. Презентирањето на визијата е многу сериозна и одговорна работа. Клучните елементи на ефективната комуникација при презентација на визијата се:

  • Едноставен и јасен говор.
  • Користење примери, метафори, споредби во кои ќе доминира образованието.
  • Користење на различни форми за/на презентација: одделенски состаноци, наставнички совети, родителски состаноци, формални и неформални средби.
  • Примерно водство, однесувањето на водечките луѓе во училиштето треба да биде конзистентно со новосоздадената визија.
  • Објаснување на видливите недостатоци.
  • Двонасочна комуникација.
  • Повторување, повторување, повторување… и само повторување.

images (1)

Оспособување на вработените за значајни дејства

            Имплементирањето на било кој вид трансформациски промени, подразбира акција на голем број лица вклучени во директното и индиректното работење на училиштето. Може да се случи наставниците да ја прифатат визијата, но да се чувствуваат неспособни, неподготвени за нејзино остварување бидејќи пред нив има најразлични пречки кои не дозволуваат спроведување на конкретна акција, како на пример: несоодветна училишна клима, недоволно стручно усовршување на наставниот кадар, лош систем за вреднување на учиноците на наставниците во училиштето, несоодветно однесување на директорот кој само вербално го поддржува спроведувањето на училишната трансформација, а притоа поставува барања кои го „кочат“ вистинското спроведувањето на истата.

                При воведувањето промени и иновации наставниците често прават грешки. Но, тука е многу важно како на нив реагира директорот на училиштето.  Доколку тој ги прифаќа ненамерните гршки како цена на иновацијата, тогаш наставниците нема да се плашат да продолжат да бараат подобри начини за работа. Во ваква средина, фокусот секогаш е на тоа што може да се научи од неуспехот, така што грешките стануваат составни чекори од успехот. Оние училишни директори кои веруваат во способноста на своите наставници создаваат клима за успех.

                Бариери кои го онеспособуваат делувањето на наставниците за спроведување на процесот поврзан со реализација на визијата се:

  • Структура– формалните структури во училиштето често го спречуваат нивното дејствување.
  • Вештини– недостатокот на потребни вештини носи спроведување на несоодветна акција.
  • Системи– информационите системи и системите на работните односи често го оневозможуваат процесот на промени.
  • Супервизија– се случува директорите да ги обесхрабрат наставниците во остварувањето на акциите кои се насочени кон конкретна имплементација.

Во сите претходно истакнати случаи, наставниците ја разбираат визијата и сакаат истата да стане реалност, но се наоѓаат во ситуација на мал маневарски простор за спроведување на акција преку која ќе се оствари визијата. За да не се случи такво нешто училишните директори треба да:

  • презентираат сензибилна визија за наставниците,
  • создадат структура компатибилна со визијата,
  • овозможат семинари, обуки, работилници, тренинзи за кои имаат потреба наставниците,
  • го усогласат информациониот и персоналниот систем со визијата,
  • поттикнуваат дебати со наставниците поврзани со спроведувањето промени

Создавање краткорочни успеси

Крупните, драматични и радикални трансформациски промени во едно училиште бараат време. Според Kotter  поголемиот број наставници нема да се одлучат на „долг марш“ доколку не им се понудат убедливи докази дека во период од 6 до 18 месеци таквиот пат нема да почне да вродува со позитивни резултати. Без да се бележат успеси, реализирани во краток период, преголем ќе биде бројот на наставници кои ќе почнат да се откажуваат или ќе почнат да даваат одреден вид на отпор. Успех на спроведената училишна трансформација подразбира  менаџерски напори во рамки на годишната програма да се забележат видливи подобрувања, наставниците да добијат одредени признанија и  награди за вложениот труд.

Влијанието на краткорочните цели и остварена победа врз нивна основа, во голема мерка влијае на спроведувањето на училишната трансформација. Трансформацијата не е процес кој исклучиво се темели само на училишниот одбор како тим, туку и добриот училишен директор има битна улога. Добар баланс на овие две влијателни позиции е повеќе од неопходен, остварувањето на краткорочни цели е мерило за успех на добриот училишен директор. Краткорочните цели им даваат неопходна сигурност на наставниците дека резултатите од спроведената промена доаѓаат. Улогата на краткорочните цели би била:

  • Обезбедување докази и факти дека жртвувањето и посветеноста ќе вродат со резултат.
  • Наградување на носителите на промените со доплонителен кредибилитет.
  • Добро усогласување на визијата и стратегијата.
  • Маргинализација на оние кои се спротивставуваат и се опираат на промените.
  • Уште поголема сплотеност на училишниот трансформациски тим врз база на евидентни докази дека трансформацијата е на добар пат.
  • Создавање на атмосфера каде, неутралните наставници се приклучуваат, а оние кои веќе се приклучени стануваат активни носители на промените.

Консолидација на остварената предност и отпочнување други промени

Често се случува после неколку години напорно работење да се објави победа врз основа на спроведената трансформација, а притоа промените да не се длабоко всадени во училишната клима на училиштето. Новите пристапи се чувствителни и подлежни на уназадување, повлекување, отстапување.

Во пракса многупати е докажано дека ирационалните и политичките отпори на промените никогаш не престануваат. Кога би се случило работата да биде прекината/откажана  пред истата да биде  во целост спроведена, критичниот момент би бил загубен и би дошло до регресија. Тоа е директно поврзано со сите делови на училиштето кое креира динамични промени на опкружувањето. Ваквите меѓузависности создаваат ситуација во која е тешко да се смени било што, ако не се смени сè. Тоа е и вистината, спроведувањето промени во еден меѓузависен систем е екстремно тешко, затоа што тие бараат да се смени сè. Ефектите во праксата се дека ќе се случат промени кои на почетокот не биле ни замислени. Оваа фаза ќе биде успешна и големи промени ќе се случат доколку се повлечат следните потези:

  • Поголем број промени, не помалку: трансформацискиот училишен тим, врз основа на постигнатиот кредибилитет преку постигнати краткорочни успеси, ќе преземе дополнителни и покрупни промени.
  • Повеќе помош: промоција на активните носители (наставници) на промените, вклучување дополнителен број наставници и други чинители поврзани со воспитно-образовниот процес доклку се потребни дополнителни експертски знаења.
  • Водство на водечко ниво: училишното водство е насочено на визијата, ја презентира и појаснува визијата, одржува константно висока атмосфера од неопходност на промените.
  • Проектно управување и водство на пониски нивоа: наставниците раководат проекти и управуваат со нив.
  • Редукција на непотребната меѓузависност: за да бидат промените полесни, директорите ги откриваат непотребните меѓузависности и истите ги елиминираат.

 Нов пристап кон организациската култура (училишната клима)

Трансформациската промена може да опстои само доколку е силно врежана во училишната клима. Новите заеднички вредности, облици на однесување и ставови, потребно е да се потенцираат во функција на подобрување на перформансите. Исто така, потребно е да се вложи доволно време како би биле сигурни дека следните директори ќе бидат персонификација на новиот пристап. Преку процесот на наведените 8 фази може да се поттисне деструктивноста и да се обезбеди успех на трансформацискиот потфат.

Училишната клима како појава го опфаќа однесувањето и заедничките вредности на наставниците во училиштето. Нормите на однесување се вообичаен начин на делување кои се усвоени од страна на наставниците и тие се резистентни бидејќи наставниците тежнеат да се однесуваат на начин на кој навикнале и тежнеат нововработените наставници  да ги научат на тие норми, наградувајќи ги оние кои ги прифаќаат тие норми и казнувајќи ги оние кои не ги прифаќаат тие норми. Заедничките вредности се важен интерес и цел за поголемиот број наставници во училиштето пришто тие имаат тенденција да бидат постојани дури и да дојде до промена (по разни основи) на наставниот кадар во училиштето. Културните промени доаѓаат последни, а зацврстувањето на промените во однос на училишната клима имаат силен ефект, бидејќи училишната клима е силна од следните причини:

  • Индивидуите се селектираат и индоктринираат лесно, а ефективно.
  • Училишната клима се одвива преку акција на поголем број наставници.
  • Бидејќи тоа се случува без привлекување на големо внимание што во суштина се случува, и затоа е тешко да се даде отпор на таквите случувања, понекогаш дури и да се дискутира.

Промените ќе бидат дел од училишната клима доколку:

  • Доаѓааат последни, а не први– тоа е крај на трансформацискиот процес.
  • Зависат од резултатот– новиот пристап ќе биде дел од училишната клима доколку е кристално јасно дека резултатите ќе бидат супериорни во однос на старите методи.
  • Бараат многу разговор– без вербални инструкции и поддршка, наставниците често одбиваат да ги прифатат новите практики.
  • Може да бараат пресврт– некогаш единствен начин на промена на училишната клима во суштина е промена на клучните луѓе.
  • Постојано носење нови одлуки– ако процесот на промоција во училиштето не е сменет да би бил компатибилен со новата училишна клима, старата училишна клима и понатаму ќе опстои.

Доприносот на Kotter  во трансформацијата на организацијата, во нашиов случај училиштето, според голем број на еминентни менаџери е од големо значење за теоријата и праксата на водството. Врз основа на консултантски и истражувачки активности Kotter дошол до теориски модел на трансформација на организацијата (училиштето).

 leadership-2

Заклучни согледувања

Од досега кажаното може да заклучиме дека новите лидерски пристапи поврзани со трансформациското водство се исклучително важни и може да бидат од голема корист како позиција на метод и функционално средство. Исто така тие се од голема корист и од позиција на ментален метод за размислување и функционирање.

За да се биде успешен и функционален најдобро е навремено да се почне со разбирање и прифаќање на промените, развивајќи ги лидерските потенцијали кои ги поседуваме во себе со цел да допринесеме во развојот на училиштето во кое функционираме. Колку тоа го направиме побрзо, толку ќе биде покорисно од многу аспекти. Училишните директори кои сакаат да се надоградуваат, развиваат и учат треба да бидат носители на промените. Тие се понесени од внатрешните чувства дека она што го прават е добро за нив, наставниците и училиштето во кое работат. Наставниците кои развиваат и практикуваат промени со цел да бидат во тек со случувањата кои ги носи иднината многу се посреќни од оние наставници кои се фатени во сенката на минатото. За да едно училиште успешно функционира и биде во тек со сите случувања кои неминовно ги наметнува иднината и новиот начин на живеење потребни  се и наставници кои се подготвени на промени.

Литература

  1. Константин Н. Петковски и Маријана А. Алексова, (2004), “Водење на динамично училиште“, Биро за развој на образованието, Скопје.
  2. Константин Петковски (1998), „Менаџмент во училиште“, НИРО Просветен работник, Скопје
  3. Александра Стоилковска (2005), „Како да се изгради здрава училишна клима‘‘, Херакли-Комерц, Битола
  4. Снежана Јанкуловска (2009), „Настава и учење на 21-век‘‘(прирачник за наставниците во основното образование), Проект за основно образование, Скопје
  5. http://www.rbsgroup.eu/assets/pdfs/2013_THE_8STEP_PROCESS_FOR_LEADING_CHANGE.pdf
  6. http://branimirdj.tripod.com/menadzment/liderstvo.html

      7.     http://www.amc.rs/content/liderstvo-za-xxi-vek

Ј.Б  (труд од научна конференција)

 

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.